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三大模式,HOLD住现金流管理

发布日期:2015-07-02浏览:1070



找到最适合自己的模式,才能更好地管理内部的现金流体系,这并不是纸上谈兵,而是对整个现金流系统的全面梳理。


在这个“现金为王”的经济时代,越来越多的企业意识到了现金的重要性,越来越关注现金的使用。但在实际经营中我们发现,现金管理没有想象中的那么简单,我们需要对现金流的来源、走向,甚至时间安排上做到有的放矢,才能实现企业资源的最大化、合理化配置。那么,现金流的管理模式有哪些?现金流管理的适用方式到底如何?


对于企业而言,实际上有三种现金流的管理模式。

激进型,买下一切


国内不少企业都喜欢采取比较激进的现金流模式,激进型现金流战略的特点是“求新”——新市场、新机会、新产品、新技术,用现金把企业所有想得到的东西都买回来。当面对一个不断变化的动态的市场环境,很多企业经营者认为如果不能抓住这种变化,就只能选择用钱去换市场。


其实,在美国硅谷有很多创业型的小公司,这些公司中有的甚至只有三四个人在做研发,一旦研发的产品成熟以后,他们往往不会自己去做进一步的生产加工,为什么?因为从产品到商品的转变需要两次比较大的投入:一个是产品成型化的投入,另一个是商品销售化的投入。要建工厂、出产品可不是手里有一些钱就容易搞定的,再加上把产品销售出去还需要打市场、建网络,这也不是仅靠一点时间和一些小钱就能一蹴而就的。因此,这些小的研发公司有个非常好的做法,那就是一旦产品成型,就将研发出来的产品卖给有实力去做的大公司。而大公司在接到产品后也不能轻易冒险,它们也会在小公司的背后去看市场的机会在哪里。如此,我们就可以理解为什么英特尔、微软等很多大的公司现在都在积极搞风险投资。


由此可见,当你决定要采取激进的现金流战略时,首先要看你有没有这个实力来做这件事情。


2009年年初,IBM中国公司通过大宗交易方式购买了2967万股长虹的股份,成为四川长虹的第二大股东。当时消息一出,很多企业家都问IBM为什么要收购长虹呢?是不是IBM要进军家电领域?实际上,IBM此举正反映了它作为行业领导者的眼光和实力,它的目的不是自己去经营,而是要影响整个市场的环境。


也许很多人会有这样的疑问,IBM只会处理信息化的工具,又如何能影响到环境呢?这个时候我们发现“钱”有了用武之地。IBM用钱聘请了全球100多家管理顾问公司为它做咨询,并将这些管理咨询公司的智慧吸收变成它自己的产品和服务,再回馈到市场上,这就是IBM的过人之处。


IBM的做法对我们来讲就是“创新”,尤其是它提出的“智慧地球”理念,分析在全世界的某个行业中,总共有多少家公司,其中赚钱的有多少家,又有哪些是做得比较好的。随后它通过投资的形式为这些经营最好的几家企业入股,拿到了该行业第一手的财务报表数据和最新资讯,用来分析哪一种商业模式才能做得最好,最后用它自身的智慧输出,让做得最好的几家企业实现最大的盈利,也由此实现了它控制整个行业产业链发展速度的战略目标。至此,IBM已经在影响经济环境,并且通过股权加智慧的方式来实现盈利。


当我们在实体经济时代还在讲功能、讲成本的时候,这些世界上最先进的一批企业已经提前进入虚拟经济。虚拟经济对现在的实体经济起到了一个极大的提升和改造作用,也时刻提醒着我们,当我们在选择战略的时候,要跟企业的商业模式结合在一起,才能实现左右手协调做事并实现持续性发展。

防守型,收紧腰包


虽然激进型现金流模式是如此豪迈,但要清楚的是,进攻不是在任何时候都适用。当企业所处的行业位于成熟期甚至向衰退期发展时,我们就需要使用防守型管理模式来应对。


进取很容易,但是学会放弃和防守是另一种高明,这才是真正考验人们智慧的时候,智慧往往是在舍得之中体现出来的。


防守型战略一个非常重要的特征就是控制企业的现金流。类似于麦当劳这样的行业在经营中,当它的产品需求已经趋于非常稳定的时候,赚不赚钱就取决于对现金流的控制水准。这个时候该类企业现金流的管理模式应该是严格控制现金的支出,不必要的开支一定要紧缩。这样做的好处是可以稳定企业当前现金流的经营,降低财务风险;坏处则是假如这个市场出现新的机会,企业的发展将可能后劲不足。

调整型,有所为,有所不为


三种模式里最需要注意的,是调整型的现金流管理。当企业所面对的大环境使得经营变得异常困难时,关键是要学会放弃一些并去抓取一些,这对于中小型企业来说尤为重要。


有些人十分羡慕餐饮业经营的高毛利率,餐饮企业每天开门营业,就能看到现金源源不断地收进来,甚至连餐厅的老板也会感觉很赚钱。但该行业的经营有一个特点,在经过一段时间的资金积累后,为了吸引更多的客户和更高层次的人前来就餐,老板就会想着要去提高餐厅的标准和档次。于是,我们就发现每隔3~5年,餐厅必须要重新装修,或者搬迁去更繁华的地段继续经营。如此折腾,把之前赚到的钱又吐了出去,这就使得餐厅短时间里看起来是赚钱的,但盈利又会被装修粉饰了,被房东拿走了。因此这个时候企业需要做出调整,要放弃一部分并抓起一部分,来解决现金支付中的困难。


采取调整型现金流战略有很多方法,一种叫做资产剥离,股权转让。还有一种是通过严格控制现金流,让它回到一个正常的循环轨道上。当然,这些都是短期的做法,一个企业战略的关键是现金流能不能支撑未来的发展。


当今,很多企业家都试图弄清楚在什么状态下可以采取激进的现金流策略,什么时候该采取保守型的现金流策略。但比起采取何种现金经营战略选择更为关键的是,你到底有没有钱?有句广告词叫“有健康就有将来”,没有了健康,就只能做梦。同理,在企业经营中,有现金未必能盈利,但至少可能变成盈利;如果没有现金流,就连可能也没有了。我们不妨一起来学习一下华人首富李嘉诚的做法。


大家都知道码头经营所需的投入很大,收益虽然稳定但实现也很慢,尽管如此却也吸引了很多大型的投资基金公司和银行前来投资。李嘉诚作为码头运营商,在进行码头投资的时候会要求两个条件:第一,一定要控股51%以上;第二,一定要掌握财务的控制权。这样要求的原因就在于,企业可以将码头抵押给银行,套出现金来去经营百货业。百货业的现金实现很稳定,现金库存也很大,大量的库存现金又可以被拿来支持房地产经营。房地产虽然是暴利行业,但是对现金的需求很大,它所实现的暴利可以被拿来投资到码头和百货行业。通过“现金—利润—现金”的经营循环,我们可以发现李嘉诚的企业经营核心是现金流,其战略背后是强大的财务支撑力。

现金流管理战略,也需要土壤


因此可以看出,任何一个企业的战略,实际上都需要现金流战略来支撑。当今中国大多民营企业的现状是头大、充满梦想但身肥、管理臃肿、消耗大;此外腿瘦、核心乏力、跑不动。试想一下,如果一个脑袋很大,身体很肥,双腿很细的人试图跑起来,就一定会摔跤,这就是我们经常看到的“小胖子”现象。也有很多企业经营多年,一批老员工逐渐变成了既得利益者,谁敢进来就一定把谁干掉,导致陈旧的思想严重拖累了企业进一步发展,这就是我们看到的“小老人”现象。现金流管理战略在“小胖子”和“小老人”现象存在的企业里将很难得以顺利实施。

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